Постановка целей в организации

Постановка целей в организации

Мария Горина, главный редактор Smart Reading, в прошлом консультант по управлению и лидер практики Performance Management в Strategy Partners.


Послушать пост:


Зачем моей организации цели?

Постановка целей — ключевой этап в жизни компании. Ведь организации создаются в ожидании какого-то результата. У организации есть как минимум три группы заинтересованных лиц, которые с ее помощью ожидают достичь желаемого: создатели или учредители, клиенты и сотрудники.

Любой сотрудник, работающий в компании, нуждается в понимании этих ожиданий, иначе его деятельность превращается в хаос или полностью подчиняется его личным интересам или интересам группы, к которой он принадлежит.

Впервые об управлении по целям как важном организационном инструменте заявил экономист Питер Друкер в книге «Практика менеджмента» в 1954 году, введя термин management by objectives — управление по целям.

Цель или задача?

Цель — это желаемое состояние в будущем. Является результатом. Имеет некоторую степень неопределенности. Отвечает на вопрос: «Чего я хочу достичь?»

Задача — деятельность, необходимая для достижения цели. Задачу часто называют подцелью, заданием, поручением. Задача не имеет самоценности, а значима только в связи с целью, которую стремится реализовать. Отвечает на вопрос: «Что я должен делать, чтобы достичь желаемого результата?»

В отличие от функции, и цель и задача содержат обязательное условие времени выполнения, так как могут терять свою актуальность и не приводить к достижению желаемого результата.

Одна цель или много целей?

Спектр ответов на этот вопрос очень широк. От очевидного — «мы же коммерческая компания, и наша цель — прибыль» до сложной системы карты сбалансированных показателей, где цели и показатели формулируются для всех ключевых областей и проектов, а в итоге на уровне всей организации может оказаться сразу до 20–25 целей.

Безусловно, количество целей зависит от сложности организации и количества заинтересованных групп, которые ожидают от нее результата. Здесь, однако, есть общие законы.

  1. Цель не может быть одна, ибо таким образом мы искусственно ограничиваем организацию и ориентируем на достижение цели только одной заинтересованной группы. Это неизбежно приведет к перекосу в деятельности, конфликтам и потере важных для компании групп.
  2. Целей не может быть очень много (более десяти), иначе их сложно сбалансировать и уже на этапе их формулировки неизбежны неразрешимые конфликты. Кроме того, внимание человека устроено таким образом, что лучше всего оперирует и управляет количеством от пяти до семи объектов, и мир многозадачности этого не изменил.
  3. Многие современные эксперты, включая Джона Дорра, считают, что оптимальное количество целей на уровне организации и подразделения — от трех до пяти.

Долгосрочные или краткосрочные цели?

В действительности, краткосрочный, среднесрочный, долгосрочный — это лишь названия последовательных шагов по достижению желаемого, привязанных к конкретному времени. Мы ведь не можем за один день построить ракету. Но это возможно через пять лет. Но для того чтобы это произошло через пять лет, мы должны совершить ряд шагов, каждый — в свое время. Таким образом и появляются среднесрочные и краткосрочные цели, взаимоувязанные между собой таким образом, чтобы их выполнение приводило к реализации цели долгосрочной.

Было время, когда с высокой степенью определенности можно было сформулировать цели на 5–10 лет и последовательно двигаться к ним в более-менее предсказуемой среде. В этом мире жил Питер Друкер. Наш мир значимо отличается как уровнем изменений, так и степенью неопределенности цепочки «действие — результат».

Значит ли это, что долгосрочным целям нет места в современном мире? Скорее, стоит пересмотреть их форму и быть готовым к адаптации. Чем дальше горизонт планирования, тем менее конкретной и детальной может быть цель. Тут на помощь приходит миссия и ответ на вопрос «зачем?», которые задают общее направление и описывают понимание организацией своей роли в обществе.

Долгосрочная цель компании по производству пишущих машинок в 1950 году: «Стать лидером рынка пишущих машинок и занять долю 50% через 5 лет».

Ее адаптация в 2020 году: «Дать творческим людям лучший на рынке инструмент для воплощения креатива в области работы с текстом».

Чем ближе временной горизонт цели, тем конкретней она должна быть. Конкретика цели позволяет также своевременно измерять полученный результат и адаптировать свои действия.

Какие цели работают лучше: амбициозные или достижимые?

В своей книге «Построенные навечно» Джим Коллинз и Джерри Поррас ввели понятие «большие волосатые амбициозные цели» (BHAGs, или БИХАГи) и продемонстрировали прямую зависимость успеха компании от ее готовности ставить перед собой амбициозные цели. БИХАГи отличаются четкостью и яркостью образа, способного создавать командный дух, равно как и смелостью обязательств.

БИХАГи вовлекают людей, задевая их за живое. Они четко сфокусированы, хорошо визуализируются, дают энергию. Люди обычно понимают и запоминают их сразу, без дополнительных пояснений, как задачу высадиться на Луну, поставленную Кеннеди в 1961 году.

Можно ли использовать это знание на уровне подразделения, проекта или команды? Безусловно. Цели любого проекта или подразделения можно сформулировать бюрократически скучно, а можно вдохнуть в них душу и энергию в виде яркого образа и жажды его реализовать. И это всецело в руках менеджера, формулирующего цель.

Важное замечание. Если мотивация исполнителя привязана к выполнению сформулированных им самим целей, цели всегда будут осторожными и консервативными. В случае если организация стремится перейти на новый уровень или совершить революцию, важно мотивировать людей не бояться ошибок и риска, то есть позволять им ошибаться и рисковать не за их счет.

Как ставить цели

С 80-х годов прошлого века в мир управления вошла методика SMART, предложенная бизнес-консультантом Джорджем Т. Дюраном, которая и по сей день является самой популярной. В чем же ее суть?

SMART

Методология SMART (англ. smart — умный, находчивый) — аббревиатура важных критериев качественно сформулированной цели, которая не допускает разночтений, четко привязана ко времени и мотивирует на достижения:

Specific — Конкретная. Чего именно я хочу?

Measurable — Измеримая. Как я буду измерять прогресс (в деньгах, в процентах роста, в количестве сотрудников)?

A — Attainable — Достижимая. Как я буду ее достигать?

Realistic или Relevant — Реалистичная и релевантная имеющимся ресурсам и ситуации. Какие ресурсы необходимы для достижения?

Time-bound — Определенная во времени. Когда я достигну цели?

Пример стандартно сформулированной цели: «Провести рекламную кампанию для продукта А».

Пример цели, сформулированной на базе SMART-методики: «В период с ноября по декабрь обеспечить рост продаж продукта А на 50% за счет таргетированной рекламы в Facebook с бюджетом 100 000 рублей».

Такой метод постановки целей имеет ряд преимуществ:

  • Менеджер формулирует, что же именно является результатом.
  • Уже на стадии формулирования задачи менеджер обдумывает, достаточно ли у сотрудника ресурсов для выполнения.
  • У сотрудника есть четкое представление о критериях успеха и оценки поставленной перед ним цели или задачи.
  • Выше вероятность корректного выполнения поставленной цели.
  • Результат поступает вовремя, обе стороны экономят время и энергию на дополнительное согласование «а я ожидал».

Сверху вниз и снизу вверх

В традиционной иерархии цели спускаются сверху вниз. В результате сотрудники не понимают, как их деятельность влияет на результаты компании, и не знают (или не помнят), каковы ее цели.

Питер Друкер считал, что целеполагание должно осуществляться как сверху вниз, так и снизу вверх. Стратегические цели спускаются сверху вниз, давая всей организации понять, для чего она существует, но отвечать на вопрос «Как именно мы планируем достигать стратегических целей?» следует самим сотрудникам «на передовой»

В управленческой хартии, разработанной в подразделении осветительных приборов компании General Electric, так сформулирован принцип «сверху вниз и снизу вверх»: «Вся власть, которой явно, в письменной форме не наделено руководство высшего уровня, принадлежит менеджменту нижнего уровня».

Современная методика формулирования целей от Джона Дорра говорит о том, что сотрудник должен формулировать как минимум 50% своих целей, для того чтобы он был по-настоящему вовлечен в процесс планирования и мог реализовать свои собственные ожидания от работы.

В книге «Разверни корабль...» Дэвид Марке наглядно демонстрирует, что процесс совместного планирования и постановки целей способствует воспитанию лидеров, ответственных за свои действия и результат.

Он же напоминает, что людей надо поощрять задавать вопросы, а не выполнять приказы. Чем четче звучит цель и точнее ее понимает исполнитель на момент ее постановки, тем меньше времени потребуется на контроль и правки со стороны менеджера. Тем самостоятельней будет исполнитель в выполнении и принятии сопутствующих решений.

Кеннет Бланшар в «Одноминутном менеджере» дает еще более четкие и практичные инструкции по постановке целей:

  • Потратьте одну минуту на постановку цели, четко сформулировав ее вместе с подчиненным.
  • Уточните у подчиненного, как он планирует ее достигать.
  • Определите его ответственность и полномочия для достижения цели.
  • Зафиксируйте все на одном листе бумаге кратко, чтобы договоренности интерпретировались однозначно.

Часто кажется, что на такую процедуру просто нет времени и мы уже так давно работаем с нашими сотрудниками, что те должны понимать нас с полуслова. В действительности же больше всего непродуктивного времени менеджера уходит на дополнительные разъяснения, правки и доработки того, что сотрудник мог сделать качественно с первого раза, если бы важные цели и задачи ставились именно таким образом.

Цель поставлена. Что дальше?

Держитесь приоритетов

Не мешайте себе и сотруднику выполнять поставленную цель новыми идеями, вводными или новыми целями. Поставленная цель — фильтр, через который должны отсеиваться все возникающие задачи, приходящая информация, дополнительные возмущения. Принимайте к рассмотрению только релевантную для цели информацию. Сотрудник настолько всерьез будет относиться к выполнению поставленной цели, насколько вы сами готовы следовать ее безусловному приоритету.

Проверяйте прогресс

Создайте такую систему отчетов или информирования о достижениях, которая бы позволяла понимать прогресс. Иногда для этого нужен финансовый отчет, иногда — простой звонок исполнителя раз в неделю с пояснением прогресса. Какой бы способ ни был выбран, он должен позволять менеджеру своевременно выявить возникающие сложности и предупредить их влияние на результат.

При осуществлении цели одни действия оказывают большее влияние, чем другие. Прогресс и успех зависят от двух типов показателей: запаздывающих и опережающих.

Запаздывающие — это контрольные показатели критически важных целей: оборот, прибыль, доля на рынке, степень удовлетворенности клиентов. Они крайне важны, но деятельность, которую они описывают, уже осталась в прошлом — когда вы их получаете, уже не можете ничего изменить.

Опережающие показатели оценивают новое поведение, которое обеспечивает успех запаздывающих показателей. Хороший опережающий показатель прогнозирует достижение цели и подвержен влиянию исполнителя.

Например, процесс похудания. Запаздывающий показатель — это снижение веса, а два опережающих показателя — объем потребляемых калорий и количество часов физических упражнений. Руководствуясь опережающими показателями, вы можете прогнозировать, что покажут весы (запаздывающий показатель) на следующей неделе. Так, оба показателя находятся полностью под вашим контролем.

Как только вы определитесь с опережающими показателями, они станут точками приложения рычага для достижения цели. Именно по ним имеет смысл регулярно проверять прогресс.

Давайте обратную связь

Давайте обратную связь незамедлительно. Это одно из оснований отслеживания прогресса. И самый мощный инструмент менеджера. Любой сотрудник нуждается в понимании — на верном ли он пути. Обратная связь помогает ему скорректировать свои действия и придает дополнительной энергии на следующие шаги. «Одноминутный менеджер» рекомендует чаще хвалить, чем делать выговор. Хвалить за любой позитивный сдвиг, ловить сотрудников на любой мелкой удаче. Такой подход вселяет в любого человека веру в себя и жажду идти вперед. Если приходится делать выговор — сфокусируйтесь на поведении, которое нужно корректировать, а не на личности или сделанной ошибке.

Не забывайте о мотивации

Внутренняя мотивация, рожденная в сердце человека, намного мощней и устойчивее, чем мотивация внешняя, которую мы стараемся создать разнообразными стимулами в виде денег или медалей. Для того чтобы задействовать этот инструмент, менеджер должен хорошо знать своих сотрудников, понимать их интересы, склонности, ценности и ставить задачи сообразно их уровню развития немного в рост. Без доверительных честных отношений тут не обойтись. В конце концов, хороший менеджер — это в первую очередь хороший человек, который с заботой и вниманием относится к окружающим.

Научить ваших сотрудников ставить цель и достигать ее поможет умный календарь ® и печатный сборник саммари «Цель! Как определять и достигать, 2021»

Поздравляем!
Изменение пароля
Доступно после регистрации
Хотите пройти тест?
Поздравляем!
Контакты
Рекуррентная подписка активна
Поздравляем!
Ошибка

Это и другие саммари доступны для наших подписчиков. Попробуйте 7 дней бесплатно или войдите в ваш аккаунт

Попробовать бесплатно
или
Войти в систему

По вопросам корпоративной подписки обращайтесь по адресу corp@smartreading.ru

Вы уже купили автоматически обновляемую (рекуррентную) подписку.
По окончанию срока действия подписки - деньги будут списаны с вашей карты автоматически и подписка будет обновлена.

Вы успешно {{ pageTariff_successPayText }} тариф
«{{ pageTariff_PaidTariffName }}»

{{ errorMessage }}

Смарт Ридинг
Адрес: , ул. Клары Цеткин, д. 18, к. 3, 4 этаж, офис 419 119021 г. Москва,
Телефон:+7 495 260-14-47, Электронная почта: help@smartreading.ru